Confira abaixo sua lista dos 12 hábitos dos produtores rurais altamente eficazes:
1. Comparam os custos com as receitas.
Muitos produtores tratam custos e receitas como questões separadas. Porém, os produtores que obtêm sucesso concentram-se em gerenciar a margem entre custos e receita, observando alguns meses à frente e fixando o preço de insumos futuros, como fertilizantes, e fixando um preço para os produtos que vendem, como milho. A compra de opções de mercado pode permitir que se obtenha lucro e ainda se beneficie de futuras alterações de preços.
"Com frequência, os produtores esperam para conseguir um acordo melhor", disse Klinefelter. "Se você obtém lucro, é difícil falir."
2. Praticam o "E se?"
Os produtores bem sucedidos não se limitam a considerar os resultados mais prováveis. A dica é: planeje o pior. Comece com os quatro “Ds” (em inglês, death, divorce, desabled e depart) - e se alguém morrer, e se houver um divórcio, o que acontecerá se alguém ficar desabilitado ou se o jogador principal sair?
Klinefelter utiliza o seguro para ilustrar a necessidade de planejamento de contingência. Os produtores que operam em áreas que provavelmente têm granizo frequentemente adquirem seguro contra granizo. Mas e as áreas que enfrentam maiores condições de seca? O impacto potencial da seca poderia substituir qualquer outro evento relacionado ao clima. E se a colheita deste ano não aparecer? O seguro de granizo não cobre culturas que não surgem. Nessas situações, os produtores devem considerar o seguro de receita agrícola.
3. Ficam por dentro dos seus negócios.
"Gerentes de sucesso monitoram e analisam seu desempenho", disse Klinefelter. "É mais provável que eles identifiquem problemas e oportunidades antes que seja tarde demais. Os problemas de negócios são como câncer - eles corroem os lucros. Mas se você os identificar mais cedo, eles geralmente são tratáveis".
Por exemplo, muitos produtores pegam o orçamento de fluxo de caixa do ano passado e o ajustam para o próximo ano. "Geralmente, os credores não se contentam com isso", disse Klinefelter. “Eles sabem que os produtores superestimam consistentemente os ganhos projetados. A previsão que você desenvolveu no início do ano não inclui o que realmente aconteceu. ”A cada mês, verifique as projeções em relação ao fluxo de caixa atual. Se este mês for pior do que o projetado, pode ser necessário ajustar suas despesas.”
4. Estabelecem prioridades - a regra 80:20.
A regra 80:20 diz que 80% do que realizamos é produzido por 20% do que fazemos. "Faça as coisas principais primeiro", disse Klinefelter. "A maioria das pessoas nunca atinge seus objetivos porque se concentra no que sabe fazer, no que gosta de fazer, no que é mais fácil e no que é urgente".
Klinefelter cita este exemplo de como delegar tarefas menos importantes: “Antigamente, os agricultores pulverizavam todo o algodão. Com os altos custos de insumos atuais, a maioria pulveriza somente quando há um problema. Os agricultores adoram monitorar seus campos, mas pode valer a pena contratar um olheiro profissional para avaliar suas necessidades.”
5. Realizam autópsias.
Os produtores bem sucedidos avaliam as principais decisões para evitar repetir erros. O que correu bem e o que correu mal? O que você ignorou e quais suposições o levaram a erro? O que você aprendeu?
Klinefelter dá um exemplo no setor de lácteos. "Muitos produtores ordenham vacas Holandesas, porque eles geram a maior produção", disse ele. “Conheço um produtor que examinou seus registros e mudou para um cruzamento de três vias. A produção de leite caiu, mas seus cruzamentos consomem menos ração, produzem por mais tempo e produzem leite com a mesma quantidade de componentes de gordura e proteína.”
6. Fazem pequenas coisas melhor - a regra dos 5%.
"Os estudos mostram que o sucesso mais sustentado vem de fazer 20 coisas 5% melhor, em vez de fazer 100% melhor", disse Klinefelter. "Além disso, os produtores mais lucrativos tendem a ser apenas cerca de 5% melhores que os produtores médios em termos de custos, produção ou comercialização".
Ele usa o trigo para ilustrar o quão pouco as coisas se somam. Suponha que o preço médio sazonal do trigo seja de US $ 7 o bushel. Outros podem ter esperado que os preços chegassem a US $ 8, mas isso nunca aconteceu. Você conseguiu um contrato seguro por US $ 7,35, apenas 5% mais alto que o preço médio.
7. Comparam seu desempenho
"A maioria dos produtores não tem ideia de como eles se comparam à concorrência", disse Klinefelter. "Eles acham que estão na média ou estão um pouco acima, mas não é possível que todos estejam na média ou acima. Não basta saber como você se compara ao agricultor médio. Como você se compara aos 25% melhores?”
Considere, por exemplo, que você cria porcos e, em média, suas porcas produzem ninhadas menores do que as porcas em operações semelhantes. Você deve descobrir como outras pessoas melhoraram o tamanho da ninhada e discutir isso com sua equipe. Você pode acessar esse tipo de informação de benchmarking em associações estaduais de gestão agrícola, empresas de contabilidade e credores agrícolas.
8. Analisam o que parar de fazer.
"Os gestores de sucesso passam tanto tempo analisando o que precisam parar de fazer quanto avaliando novas oportunidades", disse Klinefelter. Essa análise pode levar à perda de ativos, empresas, pessoas, arrendamento de terras ou práticas desnecessárias.
Ele cita o caso de uma família que produzia sorgo e algodão, mas suas colheitas em linha eram apenas marginalmente lucrativas. Eles geraram melhores lucros comprando bezerros, colocando-os no trigo de inverno em novembro e vendendo-os a cada primavera. “Esses irmãos decidiram arrendar as terras cultivadas para outros agricultores e se concentraram no que fazem de melhor: a criação de gado. Isso fez uma enorme diferença.”
9. Usam a receita ajustada pelo regime de competência para avaliar a lucratividade.
"A contabilidade baseada em caixa é ótima para simplicidade e gerenciamento de impostos, mas é uma maneira ruim de medir a verdadeira lucratividade", disse Klinefelter. “A base de caixa geralmente atrasa a contabilidade ajustada pelo regime de competência em dois a três anos no reconhecimento de quedas e reviravoltas nos lucros. Até então, é tarde demais para responder. "
Ele usa um exemplo de sua fazenda. Um ano, a família decidiu expandir a produção de carne suína e reteve 300 fêmeas que elas normalmente teriam vendido. As vendas de milho caíram quando a fazenda guardou o milho para alimentar as porcas adicionais e seus filhotes. A lucratividade parecia ruim em termos de caixa, mas a contabilidade de competência mostrou que a fazenda produzia mais estoque do que vendia.
Você não precisa de um sistema de contabilidade de competência, simplesmente prepare balanços patrimoniais que reflitam o início e o fim do período para o qual você está medindo a receita. Inclua estoques, contas a receber, despesas pagas antecipadamente, contas a pagar e despesas acumuladas.
10. Aprendem com o princípio do E-Myth.
"The E-Myth", um livro de Michael Gerber, fala sobre como a maioria de nós acredita que pode ter sucesso como empreendedores, quando, na realidade, a maioria das pequenas empresas falha. Gerber acha que a maioria dos empresários começa com uma suposição fatal - que, se você entende o lado técnico da sua empresa, entende como administrar toda a empresa.
Klinefelter sugere que você aplique esta lição à agricultura, aprendendo mais sobre outros fatores que afetam sua operação. "Toda empresa tem quatro grupos constituintes: funcionários, compradores, fornecedores e fontes de financiamento", disse ele. “Encontre as três principais coisas que frustram cada um desses grupos ao lidar com um negócio como o seu. Se você pode reduzir essas frustrações, pode se tornar o fornecedor, cliente, empregador, mutuário ou inquilino de sua escolha.”
Por exemplo, descubra o que incomoda seu arrendador. Talvez ele ou ela queira que você mantenha as ervas daninhas no chão ou tire a neve da calçada. Outro exemplo: os credores gostam de ouvir os clientes quando ocorrem alterações. Não espere até o final do ano para entrar em contato com eles.
11. Participam de um grupo consultivo com seus pares.
Em todo o país, Klinefelter vê produtores discutindo suas operações com cinco a dez outros agricultores que eles conhecem. Os grupos se reúnem apenas por convite, excluem concorrentes diretos e geralmente usam um facilitador externo. O sucesso requer confiança, abertura e capacidade de aceitar críticas construtivas. Sua única despesa é seu tempo e o custo da gasolina para ir até a reunião.
"Os grupos de pares servem como um conselho consultivo, onde ninguém tem uma responsabilidade fiduciária", disse Klinefelter. “Eles ajudam você a ver o cenário geral e fornecer uma referência para o seu desempenho.” Os tópicos podem incluir o melhor sistema de GPS ou comparar os custos de produção.
12. Formam alianças estratégicas.
Outra tendência é a união de produtores. "Para permanecer independente, muitos produtores precisam se tornar mais interdependentes", explica Klinefelter. “Esforços conjuntos podem ajudá-lo a obter acesso ao mercado, conhecimento técnico e economia de escala, além de reduzir custos.”
Klinefelter aponta para os 70 grandes produtores de leite que criaram a Select Milk Producers, uma cooperativa fechada, que formou uma joint venture com a Dairy Farmers of America e uma empresa irlandesa para construir uma fábrica de queijos perto de Clovis, Novo México. Outros produtores estão se reunindo para compartilhar equipamento e contratar um diretor financeiro, veterinário ou nutricionista.
Talvez você não consiga adotar todas as 12 melhores práticas de gestão de Klinefelter para produtores rurais e precisará personalizar a lista para sua própria operação. Mas Klinefelter oferece conselhos sobre por onde começar.
“A maioria das pessoas trabalha na fazenda porque ama cultivar, adora animais, adora estar fora ou adora ser independente. Poucos gostam da parte financeira, de marketing e de gestão de pessoas do negócio. Mas atualmente, é aí que você precisa se concentrar.”
MILK POINT
